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1.

有天我講完課，一位老板愁眉苦臉地跟我吐槽說：“單老師，我的公司也才100來人，可我為什么覺得做管理那么難呢？”

原來啊，有次他想趁節(jié)日來臨、開展一個產(chǎn)品促銷活動，在會上向公司里的副總、市場部和銷售部的總監(jiān)、還有主管們都強調(diào)了這事，沒想到，拖了大半個月都沒什么動靜。

有天他心血來潮問了底下負責海報設計的美工，沒想到她一臉蒙圈，竟然說壓根不知道有這回事，后來，又問了負責媒介的主管，才知道原來他們才把各種活動預算報表算出來，還正在一步步走流程呢。

我相信這位老板遇到的問題，很多公司也都存在。如果要究其原因，我認為是——有些小企業(yè)患上了“大企業(yè)病”，具體有哪些癥狀呢？

▲老板一人干，其余伙伴在旁邊看

2.

第一個癥狀是：有的小企業(yè)很小，但“麻雀雖小、五臟俱全”，它會像大企業(yè)一樣分工明確、擁有太多部門架構(gòu)和層級。

就拿剛剛提到的那個小企業(yè)來說，一個普通的促銷活動，縱向上要經(jīng)過副總、總監(jiān)、主管，最終傳達給底下的策劃和美工，橫向上還要涉及市場部、銷售部乃至財務部各個部門的溝通協(xié)調(diào)。

這里面的溝通成本之高、工作流程之復雜，真是讓人細思極恐啊，一方面管理效率必然低下，另一方面所作出的決策往往會跟不上市場的節(jié)奏變化。

就像通用電氣CEO杰克·韋爾奇所說的：“組織的層級就像是毛衣，當你外出穿了四五件毛衣的時候，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了。”

是啊，對于很多企業(yè)來說，生存第一，發(fā)展第二。首先要保證自己能夠快速應對市場變化，從而活下去，而不是像大企業(yè)一樣，總想著去加強內(nèi)部管理、強化組織結(jié)構(gòu)等。

▲金字塔管理層級多，溝通成本高

3.

而對于上面這類癥狀，我之前也跟大家分享過解決方法——就是要去壓縮和減少組織架構(gòu)層級，進行扁平化管理。運用到了極致，便是自組織管理。

這兩年很熱門的“阿米巴模式”其實也算是自組織管理模式的一種，它主要強調(diào)兩點：

·一是對生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算制度，從而及時地應對市場變化；

·二是授權(quán)管理、全員參與，也就是把企業(yè)劃分成小的單元，每個員工都有機會成為這個小單元的領頭人，或者是其中的創(chuàng)客，比如海爾和韓都衣舍實行的“自主經(jīng)營體”模式。

▲阿米巴經(jīng)營可實現(xiàn)全員參與

4.

其次，小企業(yè)患上“大企業(yè)病”的第二個癥狀往往是：不賺錢的員工比例高。

對于小公司而言，可以簡單地將公司員工分成兩大類：

·一類是直接創(chuàng)造效益的員工，可稱為創(chuàng)收性員工，主要指直接接觸市場、面向客戶的員工；

·另一類是間接創(chuàng)造效益的員工，可稱為開支性員工，主要指行政后勤、人事財務，這部分相當于公司的固定成本。

有的小公司開支性的員工越來越多，甚至出現(xiàn)了有頭銜的領導比普通員工還多的情況，但與此同時，公司規(guī)模和效應并沒有相應增長。

對于企業(yè)來說，一定要學會去控制職能人員的招聘人數(shù)，尤其是小企業(yè)，本身人數(shù)就比較少、相對應的事務也不多，在關鍵崗位上，不必事事分工明確，可以允許一兼多職的情況出現(xiàn)，用一個人發(fā)1.5倍的工資做兩個人的事。

打個比方，有的小企業(yè)想成立網(wǎng)絡運營部門，我們通常會建議他們從內(nèi)部培養(yǎng)：比如讓前臺去學習推廣知識，做一些簡單的推廣工作；讓業(yè)務銷售人員擔任網(wǎng)絡客服或跟單人員；讓編輯學會簡單的策劃和美工設計，這些都是非常可行的做法。

▲《中國式關系》丨創(chuàng)業(yè)階段可一崗多職

5.

最后，有的小企業(yè)業(yè)務太多元，這也是“大企業(yè)病”的癥狀。

小公司之所以稱為小公司，是因為實力不強，還不具備大面積開展業(yè)務的能力。但有些老總經(jīng)不住誘惑，導致自己的公司出現(xiàn)了以下幾種情況：

一是不斷擴張產(chǎn)品線，產(chǎn)品SKU數(shù)量太多太雜；

二是高估自己的能力，沒有那把金剛鉆，卻敢攬瓷器活；

三是將資金挪用到與自身經(jīng)營無關的領域里頭，比如房地產(chǎn)投資等。

我們要意識到：如果在經(jīng)營上步子邁得太大，企業(yè)內(nèi)部管理能力往往會不跟上，從而會導致兩大后果：

·第一個后果是在經(jīng)營上造成虧損。

比如小米公司、凡客曾經(jīng)在短時間內(nèi)增加大量產(chǎn)品線，但相應的生產(chǎn)流程管理沒跟上，導致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題；再比如有的企業(yè)火急火燎地想開展定制業(yè)務，卻沒有對應的柔性生產(chǎn)管理制度，很容易半途而廢。

·第二個后果是造成人事動蕩。

業(yè)務多元，往往意味著橫向部門協(xié)作增多，部門A認為應該這樣做，部門B認為應該那樣，不一而足，導致山頭明顯，員工在不同意見的爭斗中浪費了大量精力和時間 。

也就是說，產(chǎn)品線、業(yè)務線越簡單，越能避免大企業(yè)病，比如蘋果公司就是很好的一個正面例子。就像華為把公司全部拉入主航道，與主業(yè)無關的部分全部革除。

來源：微信公眾號“單仁行”（ID：shanrenzixun）