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一、項目背景

    唐山市交通勘察設(shè)計院有限公司的前身是唐山市交通勘察設(shè)計院，該院是河北省內(nèi)最具競爭力的交通勘查設(shè)計院，2006年該院成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)制，由原來的事業(yè)單位改制為全員持股的有限責(zé)任公司。

    公司改制后，雖然公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但舊有的事業(yè)單位管理模式對公司的發(fā)展形成較大的束縛，員工的積極主動性沒能充分發(fā)揮，員工的思想觀念不能適應(yīng)企業(yè)新形勢發(fā)展需要，公司的組織結(jié)構(gòu)不適用企業(yè)發(fā)展需要，公司章程對公司治理結(jié)構(gòu)沒有做出更合理、更積極的安排，。

    經(jīng)過前期初步溝通洽談，水木知行公司提出了基于管理體系設(shè)計以及人力資源管理提升的解決方案。管理體系設(shè)計包括：管理現(xiàn)狀診斷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、部門職能分工、公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、行政后勤管理制度設(shè)計、財務(wù)會計管理制度設(shè)計、業(yè)務(wù)管理制度設(shè)計、咨詢成果匯報以及持續(xù)輔導(dǎo)等；人力資源管理提升：人力資源管理現(xiàn)狀診斷、崗位分析和崗位評價、薪酬管理、績效考核管理、聘任管理、培訓(xùn)管理、員工考勤管理、競聘上崗等管理制度設(shè)計、咨詢成果匯報、人力資源管理持續(xù)輔導(dǎo)。整個項目分為管理現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計、方案實施三個階段。

二、分析診斷

    經(jīng)過為期20天的現(xiàn)場診斷，通過訪談、座談、問卷調(diào)查統(tǒng)計等手段對公司存在的問題以及建議解決方案進行了充分的研究討論，最后水木知行與唐山交通院在以下方面達成了共識：

    1、主要條款安排對大股東、中小股東以及非股東員工都不利

       股權(quán)轉(zhuǎn)讓基本沒有可操作性，應(yīng)該適度考慮允許小股東股份轉(zhuǎn)讓。

       股權(quán)退出機制導(dǎo)致決策層短期意識，不會從長遠戰(zhàn)略角度思考問題

       沒有考慮對未來非股東高級管理者、技術(shù)骨干的股權(quán)激勵問題

       股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格安排簡單，并且不利于保護剩余股東的利益

       董事長的產(chǎn)生辦法不是很好，新公司法已經(jīng)沒有明確規(guī)定必須由董事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。對于這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司，董事長的產(chǎn)生更適合由股東會選舉產(chǎn)生。

    2、員工思想觀念有所轉(zhuǎn)變，意識到公司企業(yè)性質(zhì)已經(jīng)改變，但和市場意識相比還有差距：

       大部分股東沒有對股東的責(zé)權(quán)利問題有清楚的認(rèn)識，還沒有意識到作為企業(yè)真正主人的改變

       大部分持有公司股份的員工（包括經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)）沒能分清股東、職工雙重身份的差別，考慮問題、行使職權(quán)、尋求收益報酬也分不清是占在股東的角度還是員工的角度。

       部分員工小團體思想、大鍋飯思想非常嚴(yán)重，不希望引入競爭機制，沒有勇氣面對市場競爭，不樂意形成能上能下的機制。

       大部分員工意識到了市場開拓對公司的重要性，但很多人沒認(rèn)識到市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是競爭機制，如何培養(yǎng)公司的核心競爭力，很多公司股東沒有清醒的認(rèn)識

       很多員工私心過重，存在嫉妒心里。

       部分員工短期思想、短期行為嚴(yán)重。

       很多員工思想上還有正式工、合同工、臨時工的概念，事實上，從身份來講，只有股東和員工兩種身份，所有員工與公司都是一種聘任關(guān)系

    3、人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，薪酬沒有實現(xiàn)公平作用和激勵作用：

       薪酬沒有起到應(yīng)有的激勵作用，公平作用。基本沒有考核，缺乏對績效水平低下者員工的淘汰機制

       工資發(fā)放是事業(yè)單位體制，基本只考慮職稱、工齡等因素，基本沒有考慮崗位差別。

       技術(shù)人員工資應(yīng)該拉開差距，鼓勵技術(shù)水平高的員工

       承包費（補貼）的發(fā)放根據(jù)按勞分配原則，但基本沒有考慮項目的工作質(zhì)量因素，項目工作難度因素考慮也不充分，基本只按工作量發(fā)放，猶如對施工工程包工隊的管理

       無論是對項目、還是對崗位基本沒有考核，因此發(fā)放采用平均主義原則或簡單的根據(jù)工作量發(fā)放

       對技術(shù)人員的培訓(xùn)工作雖然做了很多努力，但成效不是很顯著，沒有明確高水平老員工對新員工的培訓(xùn)職責(zé)

              沒有建立各級員工能上能下的機制

    除了在以上各個方面進行詳細(xì)診斷外，項目組還從企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理等同方面進行了診斷和梳理，為第二階段方案設(shè)計打了良好的基礎(chǔ)。

三、項目運作及成果

    在方案設(shè)計階段，經(jīng)過多次和公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)以及骨干員工進行訪談、調(diào)研，保證了方案具有可操作性，適合企業(yè)的實際情況，同時能給企業(yè)績效帶來較大提升。

    3人團隊奮斗2個月，在唐山交通院各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持配合下，最終如期完成了項目，項目成果如下：管理制度手冊、績效考核手冊、崗位說明書手冊、員工手冊。管理制度手冊是項目成果的核心部分，包括行政后勤管理篇、人力資源管理篇、財務(wù)管理篇、業(yè)務(wù)管理篇等40個管理制度、管理辦法，其中包括公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和部門職能說明、項目管理制度、質(zhì)量管理制度、薪酬管理制度、績效考核管理制度、財務(wù)管理制度等。