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第二章 TP績效管理體系設(shè)計

第二節(jié) 績效管理現(xiàn)狀診斷及變革風(fēng)險評估

二、績效管理變革可行性分析與風(fēng)險評估

1. 可行性分析
      可行性分析主要從以下幾方面進行：
      （1）可行性分析要判斷企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀能不能支持系統(tǒng)的績效管理變革要求，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較差，就應(yīng)先加強基礎(chǔ)管理工作建設(shè)，然后再進行系統(tǒng)的績效管理變革，針對企業(yè)管理的不足之處，采取針對性措施，提高企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。
      （2）可行性分析要解決為什么進行績效管理變革，進行績效管理變革期望達到什么目的，通過績效管理變革能不能達到這個目的，是不是還有更好的辦法達到這個目的等諸多問題。這些問題是需要企業(yè)高層決策者慎重思考的，這些問題的重要性也是不言而喻的。績效管理必然涉及人的利益問題，這個問題處理不好，會給企業(yè)帶來較嚴(yán)重的傷害。
      （3）可行性分析要研究管理變革適宜采取的方式，是自己獨立負責(zé)完成，還是尋求外部獨立結(jié)構(gòu)協(xié)助進行。如果自己獨立完成，應(yīng)該組成項目小組并選出合適的項目負責(zé)人；如果委托外部機構(gòu)合作完成，則應(yīng)選定項目負責(zé)人負責(zé)外部服務(wù)機構(gòu)的篩選和商務(wù)洽談工作。
      （4）如果是內(nèi)部獨立完成，應(yīng)制定績效管理變革分階段實施計劃，確定績效管理變革各階段工作重點以及各階段工作負責(zé)人，應(yīng)初步擬定績效管理各階段工作的完成時限；如果是尋求外部機構(gòu)合作，應(yīng)確定項目預(yù)算，并確定績效管理變革各階段工作的完成時限。
      需要注意的是，選擇外部服務(wù)機構(gòu)時，價格固然是一個重要因素，但不應(yīng)是最重要的因素，做任何決策都應(yīng)權(quán)衡成本和收益。
      績效管理變革項目的成本包括：一、直接成本咨詢費用；二、在咨詢過程中各級管理者和員工投入的時間和精力；三、項目實施所面臨的風(fēng)險，如果績效管理實施不力，績效管理將得不到預(yù)期效果，甚至?xí)霈F(xiàn)嚴(yán)重負面效果。咨詢費用可以用金錢來衡量，而后面兩個因素是不能用金錢來衡量的。
      一個績效管理變革項目的收益包括：一、帶來了系統(tǒng)的解決方案；二、帶來了各級管理者和員工觀念的更新；三、給企業(yè)帶來了方方面面基礎(chǔ)管理的提升；四、帶來了包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的絕大多數(shù)員工滿意。
權(quán)衡績效管理變革的成本和收益，相信決策者會做出正確的選擇。

2. 風(fēng)險評估
      除了進行可行性分析外，還應(yīng)進行績效管理變革風(fēng)險評估，預(yù)測績效管理可能面臨的風(fēng)險，設(shè)計有針對性的風(fēng)險防范預(yù)案。那么，企業(yè)進行績效管理變革為什么會有風(fēng)險呢？
      作為管理者要清楚，績效管理變革是涉及利益的問題，因此會得到所有人的關(guān)注。任何人包括業(yè)績優(yōu)秀的員工對管理變革都是恐懼的，這是人的本性決定的，人會對未知的、不可預(yù)測的事情產(chǎn)生恐懼感，因此管理變革一般會受到人們的抵制。另外，績效管理變革必然會觸動一些人的利益，這些人會竭盡全力阻止變革以維護既得利益，這也為績效管理變革的前景增加了變數(shù)。
      既然是管理變革，一定會給企業(yè)帶來一定的沖擊，因此要對績效管理變革進行風(fēng)險評估。一般情況下，應(yīng)該對以下幾個方面進行評估：
      第一、績效管理變革將對企業(yè)各個層面產(chǎn)生影響，首先影響的是人的思想觀念。在新觀念與舊有觀念的激烈碰撞中，在企業(yè)利益的重新分配中，必然會使有的員工處于有利位置，而有的員工處于不利位置。績效管理變革輕則對員工的積極性帶來影響，嚴(yán)重情況下可能會產(chǎn)生人事震蕩，在跟不上企業(yè)發(fā)展要求的員工被淘汰的同時，也可能會流失一些優(yōu)秀員工，企業(yè)應(yīng)該對這方面的風(fēng)險有充分的認識并做出風(fēng)險防范預(yù)案。
      第二、績效管理變革可能會對企業(yè)運營產(chǎn)生影響，甚至?xí)緲I(yè)務(wù)運作帶來嚴(yán)重影響。如果績效管理變革觸動核心業(yè)務(wù)人員的利益導(dǎo)致部門工作積極性嚴(yán)重降低，那么可能會帶來短期業(yè)績下滑，公司應(yīng)對此有充分估計。
      在管理咨詢中這樣的案例很多。某國字號招標(biāo)代理公司以前實行直線制管理，公司分為幾個主要業(yè)務(wù)部門獨立進行運作，部門內(nèi)部員工的任用和薪酬獎懲都由部門經(jīng)理負責(zé)，公司對部門的薪酬績效管理基本是承包制，這種模式對企業(yè)的初期發(fā)展起到了非常重要的促進作用，企業(yè)得到發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理出現(xiàn)了諸多問題：一是公司對各部門控制不力，公司整體風(fēng)險不能控制，任何一個項目的重大質(zhì)量問題都有可能給公司帶來吊銷資質(zhì)的風(fēng)險，但各業(yè)務(wù)部門卻沒有充分認識到這一點；二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出現(xiàn)了各部門互相競爭的情況；三是各部門對人員培養(yǎng)力度不夠，都不愿意接收畢業(yè)生，公司后備人才極其缺乏。在這種背景下，公司決策領(lǐng)導(dǎo)下決心要改變這種狀況。
在與公司決策領(lǐng)導(dǎo)的溝通過程中，我們明確指出，單從對部門經(jīng)理薪酬激勵效應(yīng)而言，目前這種承包制是最具吸引力的。由公司給部門核定薪酬總額，由部門經(jīng)理負責(zé)對下屬員工進行薪酬分配的模式，部門經(jīng)理具有最大的權(quán)利和自由度，同時承包制使得公司對其控制力度有限，因此任何薪酬激勵的變動都將會得到部門經(jīng)理的反對。幸好公司總經(jīng)理對這個問題也思考了很久，為這次管理變革也做了充分準(zhǔn)備，兩個主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都是最近提拔的，同時部門經(jīng)理成熟度也比較高，大家都有把公司形成合力做大做強的想法。另外，公司也為此做好了充分準(zhǔn)備，即使業(yè)務(wù)出現(xiàn)一定程度的滑坡也沒有問題，只要管理變革能促進公司的長遠發(fā)展，短期的陣痛是可以承受的。
      即使這樣，在新績效管理方案討論階段，還是得到了某些部門經(jīng)理的強烈反對。所幸，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和部門業(yè)務(wù)骨干以及近幾年入職員工都對新方案給予了贊同，加之新的薪酬激勵方案不會降低大家的收入水平，因此新方案最終得到了大家的接受和認可。
      第三、績效管理變革可能沒有預(yù)期的那么好。績效管理變革取得成效首先需要企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)，其次需要企業(yè)具有較強的執(zhí)行力，如果這兩方面存在問題，就會對績效管理的效果帶來影響。績效管理最終流于形式的案例也是比較多的，導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因是復(fù)雜的，站在咨詢公司的角度，往往認為是企業(yè)執(zhí)行力不夠；站在企業(yè)的角度，往往認為是咨詢方案沒有操作性。我們認為，方案不能得到持續(xù)使用，不能歸結(jié)于執(zhí)行力問題，因為執(zhí)行力也是設(shè)計績效管理方案時必須考慮的因素，無論何種原因，績效管理流于形式都是方案設(shè)計的失敗。
      績效管理一時不能取得成效也是正常的，因為績效管理是一個長期的持續(xù)過程。針對績效管理中存在的問題，進一步優(yōu)化、完善有關(guān)方案，加強對各級管理者和員工的培訓(xùn)工作，加強績效管理工作各環(huán)節(jié)工作力度，相信績效管理會逐步取得成效的。