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第三章 績效考核設(shè)計(jì)

第二節(jié) 關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

四、如何確定定量指標(biāo)績效目標(biāo)

      如何科學(xué)、合理地制定定量指標(biāo)的績效目標(biāo)，是績效管理能夠取得成效的最關(guān)鍵因素，事實(shí)上，這也是最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。很多公司在績效管理實(shí)踐中都會(huì)遇到這個(gè)難題，如果績效目標(biāo)制定不合理，那么通過績效考核對(duì)業(yè)績優(yōu)秀者進(jìn)行激勵(lì)進(jìn)而提高組織整體績效的目的就不可能達(dá)到。實(shí)踐中，科學(xué)、合理的績效目標(biāo)以及激勵(lì)措施應(yīng)充分考慮被考核者的內(nèi)部條件、外部環(huán)境因素以及目標(biāo)達(dá)成后被考核者的激勵(lì)效果。
      制定的績效目標(biāo)應(yīng)該滿足以下要求：
      首先，制定的績效目標(biāo)是明確的，績效目標(biāo)的數(shù)字是確定的，同時(shí)應(yīng)該具有靈活性，應(yīng)該考慮到外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件資源限制情況下績效目標(biāo)如何進(jìn)行調(diào)整；其次，績效目標(biāo)的制定要有挑戰(zhàn)性，同時(shí)要有實(shí)現(xiàn)的可能。
      制定績效目標(biāo)，一般有目標(biāo)分解法和員工參與目標(biāo)設(shè)定方法兩種。
      目標(biāo)分解法即目標(biāo)由最高管理者制定，然后層層分解、落實(shí)到個(gè)人。員工參與目標(biāo)設(shè)定方法即加強(qiáng)員工的參與，在整體目標(biāo)設(shè)定以及分解過程中注重員工的作用。下面三種方法為目標(biāo)數(shù)值確定提供了一定的參考意義：

1. 歷史數(shù)據(jù)法
      歷史數(shù)據(jù)法是很多公司普遍采用的方法，就是通過對(duì)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當(dāng)時(shí)內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析，結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢，對(duì)考核指標(biāo)完成情況做出預(yù)測。歷史數(shù)據(jù)法是非常復(fù)雜的方法，需要有關(guān)數(shù)據(jù)模型的支持，但在現(xiàn)實(shí)操作中都進(jìn)行了模糊分析處理，甚至很多公司不會(huì)去詳細(xì)研究當(dāng)時(shí)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，僅僅將歷史完成數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而對(duì)未來數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測并據(jù)此建立激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)這是非常不科學(xué)的方法。
簡單地以歷史數(shù)據(jù)來制定績效目標(biāo)的方法最大缺點(diǎn)是會(huì)產(chǎn)生“鞭打快牛”效應(yīng)，即對(duì)績效越突出者要求會(huì)越高，如果不能維持同樣的績效增長就不會(huì)得到激勵(lì)，甚至?xí)獾綉土P。歷史業(yè)績?cè)胶玫?，?huì)提出越高的要求，這在兩個(gè)方面產(chǎn)生了不公平：一方面，基數(shù)在較高水平增長會(huì)更困難；另一方面，由于歷史業(yè)績好，對(duì)被考核者提出的要求會(huì)更高。

2. 標(biāo)桿比較法
      另外一種制定績效目標(biāo)的方法，是和標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比較后制定績效目標(biāo)，這種方法是研究標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)績效指標(biāo)數(shù)據(jù)狀況，通過與標(biāo)桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究，制定組織的績效目標(biāo)。在企業(yè)實(shí)際操作中，由于標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)很難獲得，因此往往在內(nèi)部選擇標(biāo)桿企業(yè)作為績效目標(biāo)，事實(shí)上，就是將內(nèi)部單位的有關(guān)指標(biāo)互相比較，業(yè)績相對(duì)突出的會(huì)給予激勵(lì)。
      表3-34是某省煙草公司對(duì)市公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行業(yè)績考核指標(biāo)評(píng)分表，從表中評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以看出，表面看雖沒有制定什么績效目標(biāo)，但實(shí)質(zhì)上，激勵(lì)效果與各市公司歷史數(shù)據(jù)以及同期其他市公司數(shù)據(jù)都有關(guān)系，因此該企業(yè)在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)綜合考慮了歷史數(shù)據(jù)法和標(biāo)桿比較法。

表3-34 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行業(yè)績考核指標(biāo)評(píng)分表

3. 競爭承諾法
      競爭承諾法比較適用于某些分（子）公司年度核心目標(biāo)或某些項(xiàng)目核心目標(biāo)的制定，這個(gè)過程往往和部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理的競聘任命聯(lián)系在一起，上級(jí)授予下級(jí)權(quán)利的同時(shí)，給下屬下達(dá)核心績效目標(biāo)并要求被任命者承諾績效目標(biāo)的完成。

      無論是歷史數(shù)據(jù)法還是標(biāo)桿比較法，這都是在給目標(biāo)制定找依據(jù)。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中，績效目標(biāo)的制定（包括競爭承諾法）其實(shí)都是博弈的結(jié)果。目標(biāo)分解過程就是一個(gè)博弈過程，所有目標(biāo)的制定都是上下級(jí)充分討論、協(xié)商的結(jié)果，其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)博弈過程。